Уступки

 

- А как вам удалось не сделать ни одной уступки мне?

 

- Начну издали. Согласитесь, все мои условия были в рамках разумного, вполне адекватными.

 

- Это правда. Вы показали мне все цены – они были весьма скромными, хотя и превысили наш бюджет. Вы отказались получить оплату через 30 дней после завершения всех работ – это тоже можно понять, вам нужно на что-то жить. И даже тот факт, что ваша технология совершенно нова, в принципе, никак не означает, что она неэффективна.

Но обычно продавцы, в ответ на возражения покупателя, либо торгуются, пытаясь отстоять свои условия насколько это возможно, либо идут на уступки. Вы же повели себя совершенно иначе!

- Да. Я прекрасно понимаю вашу позицию. Когда вы сказали, что моя цена превысила бюджет практически втрое, вы тем самым намекнули мне, мол, надо быть поскромнее, соглашайтесь на сумму, которую мы заложили в план, или давайте отложим этот разговор до лучших времён, когда мы запланируем больший бюджет, ведь так?

- Честно говоря, я не думал о снижении цены – я просто не мог выйти за рамки бюджета.

- Я не говорю, что было в ваших мыслях – я их не умею читать. Я говорю о том, что продавец слышит, когда ему говорят, что бюджет намного меньше, чем запрашиваемая цена: либо отложим на потом, либо сбавляй цену.

Когда покупатель сомневается, стоит ли ему связываться с чем-то новым и неопробованным, продавец слышит: это нужно сначала попробовать, а потом рисковать. Покупатель как бы ожидает от продавца встречного предложения: давай, мол, проведём «пилотный» проект – бесплатно или намного дешевле. Разделим риск.

Ну а когда покупатель заявляет, что он может заплатить только через 30 дней после завершения всех работ, это – откровенное предложение разделить с ним риск. Мол, если товар окажется некачественным, мы посмотрим и решим, стоит ли платить.

- Ну зачем так прямолинейно и грубо? Не надо из нас делать наглых монстров!

- А я и не делаю. Я просто рассказываю, как это слышит продавец. И заметьте: все намёки работают только в одну сторону: заплатить поменьше и переложить весь риск на плечи поставщика. Я понимаю, что вы так защищаете свой бизнес. Но ведь и продавцы – не из благотворительного общества, у них свой бизнес. Если продавец соглашается на меньшую оплату, он из собственного кармана подаёт милостыню компании-покупателю. Если он «берёт на себя большую часть риска», он делает то же самое. Итак, мой малый бизнес делает из собственного тощего кармана благотворительный взнос в толстый кошелёк большой компании. Это честно?

- Ну, если вы так ставите вопрос… Я об этом никогда так не думал… Но в этом и вправду что-то есть. Если так повернуть, то, конечно, это нечестно.

- То-то и оно. Мы считаем, что продажи должны быть взаимовыгодными, и потому – никаких уступок. Уступка невыгодна тому, кто её делает – это очевидно. Но уступка, в конечном итоге, невыгодна и тому, кто её получает. Это не столь очевидно, но практика показывает, что так оно и есть. Мы об этом ещё поговорим.

 

- Хорошо. Но как вы умудряетесь не делать таких уступок?

- Начнём с того, что я не воспринимаю ваши условия как «возражения». Возражение нужно преодолевать, и сделать это можно тремя способами: переубедить, уступить или обмануть покупателя. Это – борьба между продавцом и покупателем, но победителей в ней нет. Побеждённая сторона чувствует себя обделённой, а победившая прекрасно понимает, что она поступила непорядочно. На такой основе ни доверия не создашь, ни хороших долговременных отношений не построишь. А доверие и долговременные отношения выгодны обеим сторонам. Поэтому в такой борьбе обе стороны проигрывают.

Но есть и другая точка зрения: покупатель хочет купить предлагаемый товар, но его чем-то не устраивают условия, предложенные продавцом. Чем не устраивают? Если он купит на условиях продавца, его ожидает большая неприятность. Он не хочет говорить об этой неприятности, как говорится, «не буди лиха, пока тихо». Что же он высказывает? Своё опасение. Из-за того, что наш метод новый и неопробованный, может что-то случиться. И если мы что-то уступим, может, ничего и не случится. Что нужно делать с опасением? С ним нужно разбираться. Продавец и покупатель могут разобраться с ним вместе, в сотрудничестве. Тогда и доверие может установиться, и возможны хорошие отношения на долгие времена.

Теперь – как разбираться с опасением. За каждым опасением скрывается угроза, неприятность. Она может случиться либо с компанией, либо лично с покупателем. Если найти, как избежать этой угрозы, об опасении можно забыть, не так ли? Ну, а если для этого использовать предложенный товар, то ещё лучше! У покупателя появится важный повод купить именно этот товар.

- Лихо закручено! И главное – ни к чему не придерёшься, всё логично.

- Давайте посмотрим, как этот подход был применён к вашему опасению, что новизна нашей технологии – источник риска для вашей компании.

Если бы я позволил вам зациклиться на новизне, мне пришлось бы согласиться на проведение бесплатного «пилотного» проекта, а потом долго ждать его результатов. Причём результаты эти мало зависят от меня и моих усилий. Чаще всего, «пилотный» проект не имеет продолжения, увы. И потеряли бы от этого обе стороны: я бы провёл работу и не получил за неё ничего, а вы бы упустили возможность обучить большинство ваших продавцов новой технологии.

Я просто перевёл стрелки на саму угрозу, которой вы опасались. Здесь я использовал алгоритм выявления неприятности: попытался выяснить, что такого ужасного случится с компанией или с вами, если, невзирая на ваше опасение, мои услуги будут всё-таки заказаны. Затем мне нужно было выяснить, какие события приведут к этой неприятности. Для большинства типов неприятностей мне известны типовые «истории» их появления. Если бы оказалось, что конкретная неприятность не относится ни к одному из этих типов, я бы попросил вас рассказать мне, как она может случиться.

Следующий мой шаг – найти, как можно предотвратить эту угрозу. Для этого в истории её появления я выделяю основные события, а затем мы вместе ищем, как каждого из них можно избежать. Так начинает работать алгоритм предотвращения неприятностей.

Но каждый ответ на вопрос: «Как избежать этого события?» формулируется в общем виде. Теперь нужно использовать отличия предлагаемого товара, чтобы сделать каждый ответ реалистичным действием. Последний шаг – сборка решения из полученных ответов. Может оказаться, что будут собраны несколько решений – тогда нужно отобрать то, которое вам лучше всего подойдёт.

Вот и вся логика обработки возражений: представить возражение как опасение – выявить угрозу, которой опасается покупатель – разбить её на отдельные события – найти, как предотвратить каждое событие – выполнить это с помощью особенностей товара – собрать решение. Результат: вы можете предотвратить угрозу, а опасение оказывается несущественным. Продавцу не нужно делать уступку, а покупатель находит новые причины, почему ему подходит именно этот товар. Вот это и есть взаимовыгодная продажа, не правда ли?

Диалог второй | 13 диалогов | Почему никто до вас?

CONTACT ME
ПИШИТЕ МНЕ

Len Kaplan

WIN-WIN FACILITATOR

Phone:

+1-904-329-0604

 

Email:

kapraz55@gmail.com

  • Black LinkedIn Icon
  • Black Facebook Icon
  • Odnoklassniki Social Icon

© 2017 By Len Kaplan. Proudly created with Wix.com