Консультант и его главная проблема
Консультант, разобравшись с ситуацией, выявляет, с каким именно противоречием столкнулись эксперты. Далее он, используя свои специальные знания, например, ТРИЗ (Теорию Решения Изобретательских Задач) или какую-то из её производных, находит, как можно разрешить возникшее противоречие, и предлагает найденное решение экспертам.
Вот тут-то и начинается «самое интересное».
Казалось бы, эксперты должны быть благодарны консультанту, сумевшему избавить их от отрицательных эмоций, вызванных неразрешённой проблемой. Они должны тут же побежать внедрять предложенное им решение. Они должны тут же порекомендовать такого замечательного консультанта, который спас их самих и их репутацию, всем своим коллегам и друзьям. А сами должны с увлечением заняться изучением того, как находить и разрешать «неразрешимые» проблемы, использовать эти знания в своей жизни и помогать другим. Ведь так?
Увы, если такое и случается, то очень и очень редко. В одном-двух процентах случаев. Но почему?
Как известно, дьявол – в деталях. Консультант, может быть, и умеет хорошо выявлять и разрешать противоречия. Однако далеко не всякое решение можно внедрять, и тому есть множество причин.
Выделим здесь одну из причин: консультант не знает местной специфики. Если консультант сам не работает в организации, которую он консультирует, откуда ему знать эту специфику? Откуда ему знать «тонкую ткань» формальных и неформальных отношений, личные и групповые интересы, личные качества и влияние тех или иных сотрудников, реальное распределение ролей в «производственном процессе» организации и в её «непроизводственных» процессах? Откуда ему знать реальные возможности организации? Откуда ему знать, какие потоки ресурсов проходят через организацию, как, кем и почему они распределяются?
Казалось бы, а зачем ему это знать? Чтобы понимать, каковы шансы внедрить предложенное им решение, что поможет или помешает внедрению, чьи интересы и как заденет внедрение этого решения. Без такого понимания даже самое креативное и оригинальное решение имеет больше шансов на провал, чем на успех. Увы, именно это и подтверждает «статистика успеха» подавляющего большинства опытных консультантов.
Эту проблему можно представить такой моделью:
Рис. 1. Неразрешимая проблема консультанта
Описать эту модель можно так:
Чтобы выполнить поставленную задачу, экспертам необходимо решить возникшую проблему. Но противоречивые требования к решению мешают найти решение возникшей проблемы.
Эту неприятность можно исправить, если привлечь консультанта, способного разрешить противоречие. При этом консультант должен найти решение, которое можно внедрить «здесь и сейчас». Однако этому мешает тот факт, что консультант не знает местной специфики.
Как же быть?
Модель предлагает три очевидных решения:
А. Решить возникшую проблему, невзирая на противоречивые требования к решению.
В. Отказаться от попыток решить возникшую проблему из-за противоречивых требований к решению.
С. Привлечь консультанта, способного разрешить противоречие, чтобы найти решение возникшей проблемы.
Увы, окна возможностей для использования этих решений оказались плотно закрытыми. Наличие противоречия не позволяет экспертам найти адекватное решение. Отказаться от попыток решения тоже нельзя: поставленную задачу нужно обязательно выполнить. А привлечённый консультант, увы, не может найти внедряемое решение, потому что не знает местной специфики.
Модель также предлагает четыре неочевидные возможности:
I. Получить решение, которое можно внедрить здесь и сейчас, невзирая на то, что консультант не знает местной специфики.
II. Использовать другой способ найти решение возникшей проблемы вместо того, чтобы привлечь консультанта, способного разрешить противоречие.
III. Найти решение возникшей проблемы, невзирая на то, что возникли противоречивые требования к решению.
IV. Выполнить поставленную задачу, не решая возникшую проблему.
Возможность I подсказывает привлечь к процессу решения проблемы экспертов, которые отлично знают местную специфику. А возможность II предлагает сделать так, чтобы эксперты сами нашли решение возникшего противоречия «под чутким руководством» привлечённого специалиста по разрешению противоречий – фасилитатора.
Зачем экспертам может понадобиться помощь? | Фасилитация: зачем, почему и как | Фасилитатор: выбор технологии
