TRIZfest 2017, 14-16 сентября 2017, Краков, Польша

​

​

Леонид Каплан, Ежи Обойски

 

Аннотация

     Решение проблем с помощью ТРИЗ считается главным видом деятельности ТРИЗ специалистов. В этой сфере накоплено множество традиций. Некоторые из них весьма полезны. В то же время другие могут существенно снизить эффективность, а то и нанести вред и помешать успеху ТРИЗ специалиста.      К таким относится, например, традиция «ТРИЗ специалист решает проблему заказчика», казалось бы, неотделима от принципов применения ТРИЗ.

     Эта традиция, наверно, стара как сама ТРИЗ. Её обоснование вполне резонно: «Только эксперт в применении ТРИЗ методов, подходов, техник и инструментов способен найти наилучшее возможное решение сложной проблемы». Однако, тщательный анализ основных неприятностей, связанных с применением ТРИЗ, указывает на эту традицию как их фундаментальную первопричину. Эти неприятности – трудности с выявлениями наилучших ресурсов для осуществления решения, необходимость преодолевать психологическую инерцию заказчика, а также неизбежная борьба с синдромом «изобретено не здесь». И это далеко не полный перечень.

     Эти неприятности, глубоко укоренённые в традиции консультирования, создают проблемы подавляющему большинству ТРИЗ специалистов. Как разрешить эти проблемы? Единственный разумный подход – пересмотреть саму традицию. Авторы рассматривают эффективную альтернативу – фасилитацию. Этот подход можно описать как «специалисты заказчика сами, под руководством ТРИЗ специалиста, решают свои собственные проблемы и внедряют решения».

     Фасилитация, естественно, тоже имеет свои проблемы. Нам приходится с ними сталкиваться, формулировать и решать их. Проблемы эти, например, включают реалистичное планирование фасилитационной работы, контроль времени во время рабочих сессий, смену видов деятельности во время фасилитации, чтобы поддерживать энергию и эффективность команды на высоком уровне.

     Ключевые слова: ТРИЗ, решение проблем, ТРИЗ знания, синдром «изобретено не здесь», ресурсы, психологическая инерция, консультирование, фасилитация, классическая ТРИЗ, GB метод, управляемый мозговой штурм.

 

Введение: Два подхода к решению проблем с помощью ТРИЗ

     Решение проблем – наиболее популярный вид ТРИЗ деятельности. ТРИЗ начиналась с этой деятельности. Соответственно, большинство традиций в ТРИЗ накопилось именно здесь.

Как и в других видах деятельности, традиции, по большей своей части, полезны. Однако, многие традиции снижают эффективность ТРИЗ и даже наносят вред работе и успехам ТРИЗ специалистов. Одна из таких спорных традиций – «ТРИЗ специалист решает проблему заказчика».

     Эта традиция родилась, наверно, вместе с самой ТРИЗ. ТРИЗ была создана как метод решения «изобретательских» проблем. Ключевым допущением было, что человек, обученный ТРИЗ, может изобрести и решить сложную проблему в любой сфере как инженерии, так и других видов деятельности. Было ли это допущение правильным? Как и любое допущение, до определённой степени, да. ТРИЗ методы, подходы, техники и инструменты помогают найти наилучшее возможное решение стоящей перед человеком проблемы. Однако, если взглянуть пристальнее на главные неприятности, связанные с ТРИЗ консультированием, если копнуть поглубже в поисках «корней», первопричин этих неприятностей, то окажется, что именно это допущение и отвечает за появление этих неприятностей. В список этих неприятностей входят синдром «изобретено не здесь», психологическая инерция заказчика, бесконечный перечень ресурсов, которые можно будет использовать, а также горы информации, которую консультант должен учитывать в своей работе.

     Возможно, лишь несколько ТРИЗ консультантов не столкнулись с этими неприятностями, вызванными традицией консультирования. Большинство консультантов постоянно страдают от этих проблем, и не могут их никак решить. Суть противоречия, с которым безуспешно пытаются бороться ТРИЗ консультанты, заключается в следующем: «Только ТРИЗ специалист может найти наилучшее решение сложной проблемы, но ТРИЗ специалист не может решить эту проблему из-за отсутствия глубоких знаний о деталях конкретной ситуации заказчика.

     ТРИЗ рекомендует не разрешать такие противоречия, а обходить их: достигать цели, не преодолевая препятствие, воздвигнутое проблемой, внутренне присущей избранному пути к цели. Потому авторы и предлагают альтернативный подход: фасилитацию. «Специалисты заказчика сами, под руководством ТРИЗ специалиста, решают свои собственные проблемы и успешно внедряют решения» - такова формула этого подхода.

     ТРИЗ также учит нас, что «идеального подхода», лишённого проблем, не существует. Мы должны формулировать и решать возникающие проблемы – по одной, а не все сразу.

 

Фасилитация или консультирование?

Что такое «фасилитация»?

     Мы вносим новое понятие в ТРИЗ сообщество. Значит, мы сначала должны разъяснить это понятие, прежде чем обсуждать его особенности и достоинства.

     Поиск в Интернете предложил следующую информацию о фасилитации:

     Фасилитация (англиц. от facilitate – помогать, облегчать, способствовать) — стиль управления. Фасилитация отличается от простого управления тем, что её способ не директивный, то есть такой, который не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы. Если при традиционных формах управления (например, группой) субъект побуждает её выполнять собственные инструкции и распоряжения, то в случае с фасилитацией её субъект должен сочетать в себе признаки не только функции руководителя, лидера, но и участника групповой динамики. Таким образом в случае фасилитации мы имеем дело с принципиально отличной управленческой ситуацией.

     Фасилитаторами называют психологов, консультантов, терапевтов, работающих с группами. [[1]]

     Фасилитация - это:

• облегчение взаимодействия внутри группы (от англ. «facilitate» — облегчать, помогать)

• процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижении соглашения к взаимному удовлетворению участников

• процесс, позволяющий эффективно организовать обсуждение сложной проблемы или спорной ситуации и без потерь времени выполнить все пункты повестки собрания или совещания

• процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

     Фасилитация — это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

     Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются... Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

     Фасилитация — это помощь нейтральной стороны, задача которой — облегчение взаимодействия внутри группы.

     Фасилитаторы удерживают встречу во временных рамках и помогают точно выдерживать четкую повестку дня, умеют добиться того, чтобы их слушали, создают среду активного общения, конструктивно излагают проблемы, подводят итоги и ищут аргументы. Опытный и успешный фасилитатор умеет сохранять беспристрастность, создавать возможности для конструктивного диалога между всеми участниками. Он или она являются человеком со стороны и могут сохранять нейтралитет в течение всего времени встречи.

     Включается фасилитатор в дискуссию или нет, является он экспертом в обсуждаемой теме или нет — это не так важно, как то, что фасилитатор должен оказать помощь группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников.

Фасилитация (от англ. facilitate - помогать) - это форма групповой работы для выработки решений повышенной сложности, либо повышенной важности. Фасилитатор, в отличие от тренера, не является экспертом и не обучает участников, а предоставляет им специальные технологии групповой работы для создания необходимого продукта. Фасилитатор помогает группе, сопровождая поиск решения. Целью работы фасилитационной группы может быть решение любого производственного или бизнес-вопроса, разработка стратегии деятельности компании и др. Фасилитатор направляет работу участников, модерирует результаты и следит за выполнением участниками заданных технологией правил. [[2]]

     Фасилитация (от англ. «facilitate» – облегчать) – это специальные действия, направленные на организацию групповой работы.

     Фасилитатор – человек, организовывающий группу таким образом, чтобы она достигла стоящие перед ней цели. [[3]]

     Фасилитация – дословно «вспомоществование». Помощь группе или индивиду в достижении большей продуктивности или скорости деятельности. [[4]]

 

Почему фасилитация?

     Нам сначала нужно обсудить следующий вопрос: почему мы, ТРИЗ специалисты, должны отказаться от консультирования и предпочесть ему фасилитацию?

     Важно понять, что фасилитация – это разновидность консультирования. Однако, на бытовом языке эти слова означают разные подходы к решению проблем. Многие верят, что консультант решает проблему сам, а затем приносит решение заказчику, а фасилитатор помогает специалистам клиента самим решить проблему, которую они раньше не могли решить.

     ТРИЗ специалисты знают, как решать сложные проблемы. С другой стороны, специалисты заказчика ничего не знают о ТРИЗ. Выглядит так, что ТРИЗ специалисты могут выполнить работу намного лучше, не так ли? Менеджеры заказчика, похоже, так и думают: «Если мои специалисты не решили эту проблему, пусть ТРИЗ консультанты её решат. Им за это платят, это их работа».

     Если окажется, что консультант в то же время является экспертом в области, где возникла проблема, это просто замечательно! Ему не понадобится время на изучение данной области.

     Предполагается, что ТРИЗ специалистам доставляет удовольствие решать сложные проблемы. Почему же они тогда должны отказываться от этого удовольствия?

     Кроме того, считается, что специалистам заказчика настолько надоело возиться с нерешённой проблемой, что они с радостью примут любое решение, предложенное консультантом. А затем немедленно приступят к его внедрению, вознося хвалу такому умному консультанту: вот мы, специалисты, так и не смогли решить эту проблему, а консультант оказался умнее нас, и нашёл решение!

     Более того, многие верят, что специалисты заказчика настолько заняты другими проектами, что им не хватает времени решать свою собственную проблему. Так что, если консультант её решит, он избавит их от головной боли. Такой изобретательный консультант достоин уважения!

     Но на самом деле реальность намного сложнее этих предположений и убеждений. [[5]]

 

Недостатки консультирования, преимущества фасилитации

     Во-первых, одна хорошая идея и даже одна хорошо проработанная концепция недостаточна для внедрения. Более того, даже реальный прототип или сданное «под ключ» технологическое оборудование тоже недостаточны для успешного внедрения решения. Внедрение включает огромный объём тяжёлой работы. Команда, занимающаяся внедрением, должна согласовать сданное «под ключ» оборудование, прототип, концепцию товара или хорошую идею с условиями, существующими в компании, и её возможностями. Это согласование не заметно постороннему глазу, но требует серьёзных усилий и далеко не тривиальных действий.

     Кому предстоит проделать эту работу? Естественно, специалистам заказчика. Больше никто не сможет её выполнить. Эта работа создаёт множество трудностей (и сильную головную боль) для всех, кто в неё вовлечён. Значит, специалисты заказчика примут для внедрения далеко не всякое предложенное решение, независимо от степени его проработанности. Они примут только те решения, которые соответствуют их возможностям и условиям. Всё остальное они либо отбросят, либо «тихонько похоронят».

     Почему специалисты заказчика столь отрицательно воспринимают решения, предлагаемые консультантами? Из зависти к более умному консультанту или из злости на него? Они что, тупые или слишком консервативные? Ни в коей мере. Причина совершенно иная. Обычно, у каждой проблемы есть много решений. Но только одно решение окажется наилучшим в данных конкретных условиях. Это наилучшее решение отвечает условиям и возможностям заказчика. Любое другое решение не столь хорошо, а то и плохо для заказчика. И точка. Так что, если консультант принёс не самое лучшее решение, специалисты заказчика его не примут.

     Во-вторых, если специалисты заказчика слишком заняты и у них нет времени решить проблему, откуда возьмётся время и энергия на внедрение решения, предложенного консультантом? Будут ли они работать сверхурочно? Сомневаемся.

     В-третьих, специалисты заказчика – реальные люди, а не бесчувственные роботы или ангелы, готовые принять на себя разнообразные трудности и унижения во имя священной идеи. Они ожидают, что их начальство ценит, признаёт и вознаграждает их работу; им нужна мотивация. Могут ли они добиться, чтобы кто-то ценил, признавал, вознаграждал или мотивировал их за внедрение идеи, принадлежащей консультанту? Ни в коем случае! Их «умница» начальник уже смотрит на них скептически: «Я знаю, вы никакие не специалисты, вы даже не смогли решить эту проблему, а консультант с улицы – смог!» В результате, даже если они успешно внедрят решение, принесенное консультантом, это будет заслуга консультанта. А на их долю достанутся грязная работа и тысячи неприятностей. И вы продолжаете наивно считать, что понимание этого сможет их мотивировать? Подумайте-ка получше.

     В-четвёртых, чаще всего ТРИЗ консультант не является экспертом в области, где возникла данная проблема. Чтобы выяснить, в чём проблема и какие решения возможны, консультанту следует изучить существенный объём знаний – и этот процесс требует времени. Было бы замечательно, если бы специалисты заказчика могли научить консультанта, но они заняты в других проектах. Более того, зачем им учить человека, который собирается учить их, как правильно выполнять их собственную работу? Консультант должен затратить время на изучение данной сферы деятельности, и это время нужно прибавить к времени, необходимому для решения проблемы. Если заказчику решение нужно «чем скорее, тем лучше», зачем ему ждать, пока консультант завершит своё образование? И почему он должен платить консультанту за его образование?

     Если же окажется, что консультант понимает, в чём дело, это будет, скорее, во вред делу, а не на пользу. Понимание привносит давление некоторых ограничений, запретов и табу, которые и мешают специалистам заказчика решить проблему. Потому знания в данной области скорее мешают, чем помогают работе.

     В-пятых, и самое важное: никакой супер-гениальный консультант не может знать обо всех условиях и возможностях, существующих у заказчика, все ямы и рифы внутренних взаимоотношений, реальное распределение власти и уважения, реальные интересы и запреты, действующие внутри компании заказчика. Попробуйте убедить нас, что эти факторы не влияют на успех или провал внедрения идеи! Кристенсен не просто так писал, что доступность ресурсов, необходимых для внедрения инновации, не является достаточным условием успеха; намного важнее добиться, чтобы те, кто управляют этими ресурсами, выделили эти ресурсы на данное внедрение, вместо того, чтобы использовать их для других, более важных (в их глазах) целей.

     Ни одному консультанту никогда не узнать, кому его решение причинит вред. Почему? Консультант думает только о том, что хорошо для заказчика! Но решение, выгодное одному, вредит другому – так устроен мир. Когда консультант предлагает решение, он не рассматривает баланс вреда и выгоды для всех заинтересованных сторон. Внедрение решения, предлагающего избавиться от ненужных операций или деталей, выгодно клиенту, но означает потерю работы или снижение оплаты для тех, кто выполняет эти операции или изготавливает эти детали. Будут ли они счастливы или хотя бы мотивированы внедрять такое решение? Вряд ли.

     Есть и ещё одна проблема. Очень похоже на то, что ТРИЗ консультант конкурирует со специалистами заказчика, т.е. с теми, кто будет оценивать его решения. Почему «конкурирует»? Заказчик нанимал специалистов, чтобы они его избавили от проблем. Их служебные обязанности предписывают избегать, предотвращать или своевременно разрешать любые проблемы по мере их возникновения. А в чём заключается работа ТРИЗ консультанта? В том же самом! Потому специалисты заказчика обычно воспринимают ТРИЗ консультантов как конкурентов, а не друзей, спасателей и помощников.

     Ну а теперь поговорим о том, как консультант получает удовольствие в нахождении выдающихся решений к проблемам, которые не были решены специалистами заказчика. Это удовольствие весьма относительно. Наши коллеги проводили на себе опыты. Результаты этих опытов показали, что стресс, вызванный попытками разрешать разнообразные противоречия, сильно вредит здоровью решателя. Действительно, эйфория от найденного решения к неразрешимому противоречию улучшает настроение. Однако, регулярное повторение этой эйфории вызывает адреналиновую зависимость, и тоже вредит здоровью решателя. Необходимость соответствовать слишком высоким ожиданиям заказчика вызывает стресс, и тоже вредит здоровью. Поэтому не переоценивайте слишком «удовольствие» от консультационной работы…

     Каждый раз, когда специалисты заказчика отбрасывают предложенное решение, консультант испытывает стресс, а не удовольствие. Сюда же можно добавить депрессию, вызванную попытками сбалансировать найденные и внедрённые решения… Так что эйфория от найденного решения – это очень слабенькая компенсация стресса и депрессии.

     Как видите, консультирование сопряжено со множеством проблем. Эти проблемы внутренне присущи консультационному процессу. И потому они неразрешимы. Что можно сделать? Где же решение?

     В ТРИЗ за решение неразрешимых проблем отвечает инструмент «Двойная Инверсия»: сделайте наоборот (первая инверсия), но получите при этом тот же результат, как и прежде, а не обратный (вторая инверсия). В нашем случае, консультант приносит решение проблемы, которую специалисты не смогли решить, и это вызывает множество проблем, задевающих всех вовлечённых в этот процесс. Значит, нам нужно сделать нечто обратное, но при этом получить тот же результат. «Тот же результат» означает найти решение неразрешимой проблемы. Но что мы должны «сделать наоборот»? Консультирование. Консультант не приносит решение. Кто же тогда должен найти решение? Специалисты заказчика. Сами.

     Интересный поворот, не так ли? Прежде, специалисты заказчика не могли решить эту проблему. Теперь они же – сами – должны её решить. Как же так? В реальности, однако, это хорошо получается. Даже лучше, чем можно было ожидать!

     Специалисты не смогли решить проблему не потому, что не хватило знаний. Скорее, они не знали, какое знание и каким образом использовать в данном конкретном случае. ТРИЗ подсказки восполняют этот пробел: «О чём думать, о чём я раньше не думал? Какую новую точку зрения принять? Как изменить моё собственное понимание ситуации?»

     Если мы примем такое понимание возможностей ТРИЗ, задача для ТРИЗ специалиста может быть определена так: «Подсказать специалистам заказчика, о чём думать и как, и предложить эти подсказки в определённом порядке, в тот момент, когда они нужны. Это работа фасилитатора, а не консультанта. ТРИЗ рекомендации вызывают неожиданное понимание проблемной ситуации. Это понимание помогает специалистам генерировать идеи и решения. Специалисты заказчика создают новые идеи и решения из знаний, уже присутствующих в их мозгах.

     Могут ли специалисты заказчика найти решения, лучшие, чем те, которые может предложить ТРИЗ специалист? Да, могут. Почему эти решения лучше? Во-первых, они лучше соответствуют реалиям, ресурсам, условиям и возможностям заказчика. Почему? Да просто специалисты заказчика живут и работают в этой реальности, в этих условиях. Возможности заказчика и есть их собственные возможности. Потому они и выберут из множества возможных решений то, которое лучше всего соответствует этим условиям и возможностям: они знают, что внедрять это решение придётся им самим.

     Во-вторых, где же специалисты заказчика найдут время, чтобы решить данную проблему? Помните – они же очень заняты на других проектах? Но ведь им всё равно придётся найти время, чтобы объяснить ситуацию ТРИЗ специалисту, научить консультанта основам своей профессии, выслушать все предложенные решения, отбросить их, и объяснить консультанту, почему эти решения никуда не годятся. А все эти дела тоже занимают время. С другой стороны, когда специалисты сами решают свою проблему, им незачем тратить время на все эти работы. Всё, что нужно – это сократить время на процесс решения проблемы! Тогда мы сможем соблюсти баланс времени между консультацией и фасилитацией. Однако, в случае фасилитации это время будет использовано с большей пользой, для более важных дел, и с лучшими результатами. А это тоже очень важно!

     В-третьих, специалисты предпочитают внедрять свои собственные, а не чужие решения. В этом случае они более мотивированы преодолевать препятствия, неизбежно возникающие в процессе внедрения. Им будет легче преодолевать эти препятствия, потому что они намного лучше понимают свои собственные решения, чем чужие. Потому шансы на успех внедрения повышаются неизмеримо – а это ведь и есть цель проекта!

     В-четвёртых, нет нужды обучать специалистов заказчика, как использовать инструменты ТРИЗ. Фасилитатор пользуется тем, что специалисты хорошо знают свою профессию. Конечно же, фасилитатору нужно устранить запреты и табу, которые мешают специалистам думать в правильном направлении. Это – хорошая работёнка для ТРИЗ! Кроме того, устранять эти запреты и табу нужно на короткое время, и не заботиться о том, что позже они вернутся.

     В-пятых, у специалистов заказчика обычно очень хорошо развит инстинкт самосохранения. Значит, они выберут для внедрения решение, которое обеспечит наилучший баланс выгод и вреда. Они выберут ресурсы, которые можно получить без «офисных войн». Ну а если им это не удастся, их мотивации хватит, чтобы не дать загнать себя в угол…

     Будет ли ТРИЗ фасилитатор конкурентом для специалистов заказчика? Ни в коей мере. ТРИЗ фасилитатор выполняет работу, которую никто больше не может выполнить: вносит в процесс решения проблемы подходящие ТРИЗ методы, анализ и инструменты. Он не пытается делать работу за специалистов: генерировать идеи, создавать и оценивать решения. В худшем случае, кто-нибудь поинтересуется: «А что сделал этот фасилитатор? Это мы сами проделали всю работу!» И это не должно удивлять фасилитатора, формально всё так и обстоит.

     Фасилитация намного меньше влияет на здоровье ТРИЗ специалиста, чем консультирование и прямое участие в решении проблем. Мы в этом убедились на своём опыте…

 

Недостатки фасилитации, преимущества консультирования

     Не слишком ли подозрительно это выглядит? Никогда такого не было, чтобы один вид деятельности был вредным, а его альтернатива – во всём выгодной. Это невозможно!

     Так оно и есть: ничего из созданного людьми не может быть совершенно, обязательно должны быть недостатки! Фасилитация тоже не лишена недостатков, причём фундаментальных.

     Об одном из них мы уже упомянули. Пока проблема решается, специалисты заказчика соглашаются с тем, что ТРИЗ фасилитатор и ТРИЗ подход играют важную роль в нахождении решения. Но позже они – весьма предсказуемо – изменят своё мнение: «Мы сделали всё, и ТРИЗ тут ни при чём. Мы тяжко трудились, и нашли решение, пока фасилитатор бездельничал».

     Этот недостаток сопровождается другим. Если у фасилитатора есть начальник, он предпочтёт видеть, что подчинённый тяжко трудится, а не бездельничает. С точки зрения начальника, очень плохо, когда фасилитатор сидит и ничего не делает во время рабочей сессии.

Заказчику это тоже не нравится. Он пригласил дорогостоящего специалиста, платит ему почасово. А этот специалист, вместо того, чтобы вкалывать, сидит и в ус не дует! Вычесть, что ли, из его контракта плату за часы безделья?

     Есть и ещё один недостаток. Фасилитатор должен быть там же, где находится фасилитируемая им группа специалистов заказчика. Конечно, он может предлагать ТРИЗ рекомендации и в «удалённом» режиме: по емэйлу, Скайпу, телефону. Однако при этом он не может поддерживать порядок, отслеживать и время от времени подталкивать работу команды. Для этого он должен быть в комнате. Однако, если заказчики находятся в разных местах, удалённых друг от друга, а то и в разных концах света, фасилитатор волей-неволей вынужден много путешествовать, и отнюдь не для осмотра достопримечательностей.

 

Правила фасилитации

     Работая в роли консультанта, ТРИЗ специалист должен следовать основным правилам профессионального поведения и «охраны труда». К первой категории относятся правила типа «клиент всегда прав», «консультант должен доставить клиенту обещанный результат» и «консультант не должен разглашать проблемы и решения своих клиентов». Ко второй – правила типа «не перегружай слишком сильно свои мозги» и «не принимай на себя ответственность за решения клиента».

     ТРИЗ фасилитатору, однако, приходится следовать, в дополнение к вышеприведенным, и другим правилам, помогающим устанавливать правильные взаимоотношения с командой специалистов заказчика. Он должен уважать специалистов заказчика, с которыми приходится работать. Фасилитатор отвечает за «охрану интеллектуального труда» специалистов.

     Здесь мы рассмотрим несколько таких правил, определяющих, как:

• Реалистично планировать фасилитируемую работу

• Контролировать время в ходе рабочих сессий

• Поддерживать энергию и эффективность команды на высоком уровне.

 

Реалистичное планирование фасилитации

     Реалистичное планирование – ключ к успеху в достижении цели проекта. Если фасилитатор ошибся в оценке нужного для работы времени (особенно если занизил свою оценку), любые изменения «на ходу» могут внести нервозность и снизить качество результатов. Фасилитатор должен предвидеть этот риск, и включить в план «буферное время» и время на повышения уровня энергии команды. Эти «запасы» можно будет использовать по другому назначению, если работа команды вышла за спланированные рамки, и тем самым избежать потерь эффективности.

     В обратном случае, «излишки» времени можно использовать на обсуждение результатов, подготовку отчёта, или на получение обратной связи от участников.

 

Контроль времени в ходе рабочей сессии

     Дэйв Мейер (Dave Meier) [[6]], специалист мирового уровня по контролю времени на учебных семинарах, указывает, что наилучший баланс между работой команды и работой фасилитатора – 70/30. Это означает 70% деятельной работы и 30% перерывов.

     Перерывы могут быть весьма разнообразными:

​

          Перерыв                        Время, мин   Используется, чтобы…

Перерывы для перекуса                15            Поесть и попить, пообщаться

Обеденный перерыв                     30-90        «Подзаправиться» и пообщаться

Энергетические перерывы           5-10         Освежить команду, когда её энергия падает, особенно после                                                                               обеденного перерыва и в ходе работы по сложным темам

Перерывы для удобства               5-10         Посетить туалет, или слегка «подзарядиться энергией»

Перерывы для обзора                   5-30         Поднять энергию и усилить изучение

 

     Первые два являются довольно обычными во время сессий, занимающих весь рабочий день; остальные три встречаются намного реже.

 

Поддержание энергии и эффективности команды

     Нужно обязательно менять род деятельности, когда фасилитируешь группу. Чтобы группа не расходовала энергию зря, следи за температурой в комнате. Слишком долго обсуждать одну тему или заниматься одной деятельностью – прямой путь к потере энергии; участники быстро теряют интерес и мотивацию работать, и даже засыпают!

     Ниже приведена шкала способов поднять энергию:

​

Высокая

 

                                    Упражнения для ума

                                    Командные физические игры

                                    Создание команды или ролевые игры

                                    Конкурентные игры и викторины

                                    Охота за сокровищами

                                    Упражнения в парах или тройках

                                    Прогулки / экскурсии

                                    Групповые дискуссии / интервью

                                    Письмо / рисование (командное или парное)

                                    Фасилитация, объяснения / презентации

                                    Письмо / рисование (индивидуальное)

                                    Чтение

                                    Визуализация

Низкая

​

*          *          *

     При прочих равных условиях, фасилитатор, следуя этим правилам, может достичь лучших результатов, чем те, кто не следует им.

 

GB Метод или классическая ТРИЗ?

     В рамках этой статьи, GB метод представляет собой основу для эффективной технологии фасилитации, а классическая ТРИЗ – основу для эффективной работы консультанта. Классическая ТРИЗ, как и большинство пост-классических версий ТРИЗ, была создана для поддержки работы «решателя», т.е. консультанта, способного решать проблемы заказчиков. GB метод, в свою очередь, поддерживает фасилитатора, помогающего команде специалистов заказчика решать их собственные проблемы. Давайте сравним методологические особенности GB метода, обеспечивающие это отличие.

 

Сравнение

 

Как работает классическая ТРИЗ

     Все ТРИЗ проекты можно свести к одной ключевой работе, выработке новых концептуальных решений: решений неразрешимых проблем; неизвестных гипотез, объясняющих причины возникновения дефектов; предсказаний непредвиденных, но вероятных катастроф; или прогнозов неизвестных, но приближающих тенденций и прорывных инноваций. Эти проекты различаются тем, как анализируются ситуации и как используются концепции. Однако, ключевая работа – создание концептуальных решений – остаётся всё той же. Значит, каждый новый ТРИЗ подход можно сравнивать с другими, в первую очередь, по процедуре и фундаментальным принципам создания решения.

Классическая ТРИЗ [[7]] была разработана для индивидуальной работы опытного ТРИЗ специалиста. Потому основные фундаментальные принципы создания решения выглядят так:

• Анализ должен обеспечивать точное нацеливание на потенциальные решения. Для этого, ТРИЗ анализ использует многомодельный подход: последовательное использование нескольких моделей, которые пошагово сужают поле поиска.

• Идеи, которые генерируются с помощью ТРИЗ инструментов (подсказок), представляют собой практически готовые решения. Поэтому ТРИЗ инструменты очень трудно использовать: каждый из них предлагает одновременное выполнение множества изменений в выделенной зоне проблемной ситуации.

• Поэтому пользователь ТРИЗ метода должен быть опытным в использовании и аналитических, и решательных инструментов ТРИЗ.

     Большинство современных ТРИЗ методов, в той или иной мере, следуют этим фундаментальным принципам, и даже улучшают их.

     Этот подход весьма эффективен в случае индивидуальной работы по решению проблем. Однако, фасилитировать с помощью классической ТРИЗ весьма затруднительно.

 

Как работает GB метод

     В основе GB метода лежит техника управляемого мозгового штурма (Guided Brainstorming), командной работы специалистов заказчика, фасилитируемых GB специалистом. [[8]] GB метод основан на других принципах:

• Каждая идея – это одно простое («атомарное») целевое изменение одного ресурса.

• Система GB Приёмов способствует выявлению практически полного списка таких изменений.

• Комбинация этих изменений (идей) даёт хорошо проработанные решения.

• Анализ должен выявить зону потенциальных решений, без особо высокой точности. Поэтому одной модели обычно бывает достаточно. [[9]]

• В результате, пользователь GB метода должен понимать проблемную ситуацию, участвующие в ней ресурсы, и GB рекомендации (подсказки, и уметь выявлять и изменять ресурсы.

     Этот подход менее эффективен, чем классическая ТРИЗ, в случае индивидуальной интеллектуальной работы. Однако он высокоэффективен в фасилитации команды специалистов заказчика, которые хорошо знают проблемную ситуацию и неопытны в применении сложных ТРИЗ инструментов.

 

Сравнение двух подходов

     Если использовать военную аналогию, классическую ТРИЗ можно сравнить с работой снайпера, а GB метод – с работой пулемётчика. Военные специалисты знают, что оба способа стрельбы имеют свои достоинства и недостатки, и потому их нужно использовать по-разному, в разных условиях. Снайпер может «обезглавить» вражеские войска, убив офицера, ведущего их в атаку, а пулемётчик может остановить атаку, положив солдат на землю и удерживая их там. И снайпер, и пулемётчик нужны, но для разных задач.

     Ключевое различие очень простое. Практически любой солдат может стать пулемётчиком после краткого объяснения: «Здесь спусковой крючок, а вот так нужно заряжать и вот так целиться». С другой стороны, только высокоуровневый профессиональный стрелок, после сложных тренировок и длительной выработки навыков, может стать снайпером. Только высокоуровневый профессионал, который постоянно упражняет и оттачивает специальные навыки, может эффективно использовать классическую ТРИЗ. С другой стороны, специалисты заказчика, использующие GB метод для решения одной-единственной проблемы, не должны становиться для этого ТРИЗ специалистами.

     Некоторым не нравятся военные аналогии. Ну что ж, для таких приведём математическую. Есть два основных подхода выполнить вычисления: детерминированный алгоритм расчётов и метод Монте-Карло, использующий случайные выборки. Когда детерминистический алгоритм не справляется с задачей, метод Монте-Карло эффективно и быстро даёт точный результат.

     То же касается ТРИЗ: иногда «целенаправленный», детерминистический подход классической ТРИЗ оказывается менее эффективным, чем «случайный» подход GB метода.

     Другое сравнение этих двух методов даёт компьютерная аналогия. Есть два типа компьютеров: компьютеры последовательного и параллельного счёта. Они очень сильно разнятся и по оборудованию, и по программному обеспечению.

     Компьютер последовательного счёта использует универсальный процессор, который осуществляет все возможные расчётные действия. Компьютер параллельного счёта, с другой стороны, использует множество процессоров. Каждый процессор выполняет только одно расчётное действие. Эти процессоры работают параллельно, и результат вычислений получается как комбинация результатов всех процессоров. Алгоритм, соответственно, оказываются совершенно другим: формулы нужно разбить на элементарные действия, и задать принцип комбинирования результатов в ответ.

     В результате, ни оборудование, ни программное обеспечение от компьютера первого типа не может быть использовано для второго, и наоборот. Очевидно, у каждого способа вычислений есть свои достоинства и недостатки. При определённых условиях, один оказывается более эффективным, чем другой; при других условиях – наоборот.

 

Фасилитация решения проблем с помощью GB метода

     Фасилитация решения проблем с помощью GB метода основана на разделении труда между фасилитатором и командой специалистов заказчика:

• GB фасилитатор, обладающий достаточным опытом в ТРИЗ, выполняет аналитическую работу. Аналитическая работа предназначена создать подходящие направления (задачи) для управляемого мозгового штурма.

• Команда специалистов заказчика, обладающих широкими познаниями в проблемной ситуации и не имеют опыта в ТРИЗ, генерирует идеи и создаёт решения. Эти задачи выполняются в ходе фасилитируемого управляемого мозгового штурма.

• Генерирование идей поддерживается Системой GB Приёмов [[10]]. Эта система практически полна, и потому поддерживает генерирование практически исчерпывающего списка возможных целевых простых изменений в проблемной ситуации. Изменения нацелены на выполнение поставленных анализом задач. Рекомендации этих приёмов просты в использовании, потому что один приём подсказывает одно простое изменение одного аспекта одного ресурса.

• Решения создаются в процессе комбинирования идей. Массивный список сгенерированных изменений позволяет создать практически исчерпывающий перечень возможных релевантных решений.

• Отбор решения для внедрения основан на системе критериев, по которым оцениваются результаты ТРИЗ проекта. Специалисты заказчика проводят сравнительную оценку решений и выбирают то, которое они собираются внедрять.

     GB фасилитатор снабжает команду специалистов подходящими GB шаблонами и подсказками, например, в форме программного обеспечения (такого, как GB Light™). Работу фасилитатора – и анализ, и организацию процесса – поддерживает другой инструмент, например, программа GB Pro™.

 

Выводы

1. Консультирование и фасилитация – две технологии, которые могут использоваться для решения проблем с поддержкой ТРИЗ

2. Эти технологии используют свои предпочтительные подходы, основанные на ТРИЗ, и обладают своими достоинствами и недостатками

3. ТРИЗ специалист должен уметь использовать обе технологии профессионально, потому что каждая из них более эффективна в своих условиях

 

Литература

 

[1]. Источник: https://ru.wikipedia.org/wiki/Фасилитация

[2]. Источник: http://www.trainings.ru/library/dictionary/fasilitatsiya/

[3]. Источник: http://www.mental-skills.ru/dict/fasilitatsiya/

[4]. Источник: http://www.rulesplay.ru/materialy/statii/moderatsiya-i-fasilitatsiya-chto-za-zveri/

[5]. Kaplan, L., Malkin, S. The Guide to GB TRIZ, Vol. 1: Basics of GB TRIZ, Issue 1: GB TRIZ Facilitation, OutCompete, 2014. (http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol1-issue-1/16473650 )

[6]. Meier, D. The Accelerated Learning Handbook. New York: McGraw-Hill (2000)

[7]. Gadd, K. TRIZ for Engineers: Enabling Inventive Problem Solving, Wiley, 2011. ISBN-13: 978-0470741887, ISBN-10: 0470741880

[8]. Kaplan, L. The Guide to GB TRIZ, Vol. 2: GB TRIZ Processes & Projects, Issue 1: Problem-Solving, OutCompete, 2015. (http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol2-issue-1/16629252 )

[9]. Kaplan, L. The Guide to GB TRIZ, Vol 3: GB TRIZ Tools, Issue 5.1: GB TRIZ Analysis, OutCompete, 2015. (http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol3-issue-51/17068716 )

[10]. Kaplan, L., and Malkin, S. The Guide to GB TRIZ, Vol. 3: GB TRIZ Tools, Issue 1: System of Inventive Principles, OutCompete, 2014. (http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol3-issue-1/16477513 )