ТРИЗКон-2017, 2-5 октября 2017, Атлантик Сити, Нью-Джерси, США

​

​

Len Kaplan

Аннотация

     Созданию креативной (инновационной) системы в любой большой компании препятствует… креативное мышление. Чтобы творческое мышление работало, ему нужно создать специальные условия и специальное окружение. Но эти условия несовместимы с общепринятыми принципами управления компаниями.

     Как разрешить это противоречие? Исключить креативное мышление из процесса создания креативных решений к сложным проблемам. Возможно ли это? И если да, то при каких условиях?

     Люди обычно путают две вещи:

• Креативное мышление: поиск новых решений, когда ни одно из известных не работает; и

• Креативный результат: осуществимое решение, неожиданное для экспертов.

     Из-за этой «мешанины» считается, что для создания креативных решений обязательно требуется креативное мышление. Попробуем разделить эти понятия и сфокусируемся на креативном результате.

     Креативный результат можно рассмотреть как систему, состоящую из изменений ресурсов, которые вовлечены в проблемную ситуацию. Системный переход 1в рекомендует создать систему, обладающую свойством С, из элементов, обладающих свойством анти-С.

     Креативное решение характеризуется тем, что оно:

1. Неочевидно, неожиданно и незнакомо экспертам

2. Полностью устраняет проблему

     В этом случае, элементы креативного решения должны характеризоваться тем, что:

1. Они очевидны, ожидаемы и знакомы экспертам

2. Ни один из них не способен полностью устранить проблему

     Эксперты заказчика, решая свою собственную проблему, выявляют изменения ресурсов, а затем объединяют эти изменения в решения. Они извлекают из своих мозгов скрытые знания, а не генерируют «идеи». Эта работа не требует креативного мышления.

     Теперь задача стоит так: реорганизовать ТРИЗ подход так, чтобы он мог поддерживать такой процесс при фасилитации многофункциональных команд экспертов заказчика.

     Ключевые слова: креативность, инновация, решение проблем, ТРИЗ

​

Введение

     Разработка нового процесса никогда не возникает на пустом месте. Обычно это ответ на вопросы, не решаемые в рамках старого метода. GB подход был создан как ответ на вопросы, стоящие перед ТРИЗ:

1. Как, внедряя ТРИЗ подход к творческой работе, вписаться в существующую управленческую культуру компании, т.е. сделать процесс решения проблем управляемым, планируемым и согласованным со стратегическими целями компании?

2. Как организовать процесс разрешения «неразрешимых» проблем и нахождения креативных (неожиданных, работоспособных и внедряемых) решений так, чтобы он не требовал применения творческого мышления?

3. На каких принципах должен быть основан такой процесс, и какое разделение труда он должен использовать?

​

Цель: внедрение инновационной системы

     Создание инновационной (креативной) системы в больших организациях сталкивается со множеством проблем [[1]], например:

• Трудности с введением «гибких» условий труда;

• Трудноуправляемый процесс поиска творческих решений; и

• Стремление менеджеров компании свести создание инновационных подразделений к присвоению новых названий научно-исследовательским отделам.

     Все эти трудности связаны, как ни странно, с особенностями креативного мышления. Как известно, креативное мышление возникает и проявляется чаще всего при определённых условиях, способных побуждать к творчеству. Можно выделить три главных условия:

1. Отсутствие жёсткого контроля творческого процесса: невозможно «творить по приказу».

2. Отсутствие наказаний за ошибки: ошибки – неизбежная составляющая творческого процесса; страх наказания сильно подавляет желание творить и рисковать.

3. Свобода поиска: новая идея не обязательно связана с сегодняшними целями компании, но может принести ей большие прибыли в будущем.

     Казалось бы, вполне логичные условия. Они должны мотивировать сотрудников творить, экспериментировать, изобретать. Компания, поощряя творческую деятельность, становится более гибкой, динамичной. Она опережает конкурентов в создании новых товаров, и потому успешна на рынке. Так почему же руководство так неохотно идёт на создание творческих команд и креативной культуры внутри компании? Почему так часто слышим, вместо общепринятого “Innovate or die” (Создай инновацию или погибни), ироническое “Innovate and die” (Создай инновацию и погибни)?

​

Противоречия, мешающие внедрению инновационной системы

     В чём главная причина столь негативного отношения руководства компаний к идее внедрения инновационной культуры или хотя бы создания креативной группы? Условия поддержки инноваций оказываются разрушительными для компании. По крайней мере, так это видится менеджерам, привыкшим управлять её повседневной работой. Для них творчество выглядит трудноуправляемым и неконтролируемым. Неизвестно, когда и кому в голову придёт удачная идея, и будет ли эта идея тем решением, которое требуется компании. Невозможно проконтролировать, работают ли «творческие работники» или нагло валяют дурака. И непонятно, кого же наказывать за совершённые – а иногда и весьма дорогостоящие – ошибки. Потому менеджеры и норовят начать и закончить весь процесс внедрения креативности исключительно сменой вывески.

     Как видим, главная проблема с внедрением инновационной системы в компании связана… с творческим характером инновационной деятельности. Руководство компаний сталкивается с многочисленными противоречиями:

• Креативную культуру следует внедрять в компании, чтобы компания могла выжить и победить в современных условиях…
  …но эту культуру нельзя внедрять, потому что ею невозможно управлять.

• Креативная культура должна быть в компании, чтобы поддерживать и мотивировать креативное мышление…
  …но она не должна быть в компании, чтобы компания оставалась управляемой.

• Креативное мышление должно использоваться, чтобы создавать креативные идеи новых товаров и процессов…
  …но оно не должно использоваться, потому что креативные идеи возникают неуправляемо, и часто не соответствуют потребностям компании по целям и срокам.

     Такое большое количество противоречий показывает, что в старой парадигме возникла неразрешимая проблема. Старую парадигму можно сформулировать так: креативные решения можно получать только с помощью креативного мышления. На смену неизбежно придёт новая парадигма, свободная от проблем, вызванных особыми свойствами и потребностями креативного мышления.

     Какой должна стать новая парадигма? Свободной от проблем, связанных с креативным мышлением. Значит, креативные результаты следует получать без креативного мышления. Звучит контринтуитивно? Так и должно быть: каждый раз, когда новая парадигма приходит на смену старой, она обязана звучать контринтуитивно, неожиданно, вызывающе и неправильно. Такова природа явления, которое мы называем «смена парадигмы». Представьте, как для извозчиков и производителей упряжи звучала новая парадигма «телега без лошади», а для телефонных компаний 80-х годов прошлого века – идея «телефон, который всегда с тобой». [[2],[3]]

     Итак, новая парадигма предлагает нам получать креативные результаты (решения) без применения креативного мышления. Возможно ли это? И если возможно, то как?

 

Постановка задачи: изгнание шестикрылого серафима

     В 1959 году, в журнале «Изобретатель и рационализатор», Генрих Альтшуллер и Рафаил Шапиро опубликовали статью «Изгнание шестикрылого серафима». Позже вышла книга с таким же названием. Это была одна из программных статей нарождающейся науки изобретательства – ТРИЗ.

     «В те дни нам попалась еще одна книга об изобретательстве. В ней мы прочли: "Подобно пророку, изобретатель осеняется на перепутье шестикрылым серафимом".

     Это была очень старая книга... Книга мирно доживала свой век на библиотечной полке. Но шестикрылый серафим, сошедший со страниц этой книги, был на редкость живучим. Он кочевал из книги в книгу, из журнала в журнал. Он проникал и в солидные научные фолианты. Правда, здесь он назывался иначе: "творческая интуиция", "прирожденные способности", "технологическое ощущение природы". Обличья менялись, но сущность оставалась неизменной: осенит шестикрылый серафим - будет изобретение, не осенит - не будет.

     ...мы не поверили шестикрылому серафиму. Мы убедились, что техника развивается закономерно. А отсюда следовал неизбежный вывод: эти закономерности можно познать и использовать для сознательной - без случайных озарений и осенений! - работы над изобретениями.» [[4]]

     Классическая ТРИЗ существенно потеснила «шестикрылого серафима» со стратегических позиций. Но он оказался «на редкость живучим». Настало время окончательно вытеснить его из процесса создания креативных решений сложных проблем.

     Прежде чем снова переходить в наступление на хорошо укреплённые позиции «шестикрылого серафима», нужно сначала найти в них слабое место.

​

Креативное решение

     Люди, говоря о креативности, зачастую смешивают два разных понятия:

• Креативное мышление: поиск новых идей, когда ни одно из известных решений не работает, и

• Креативный результат: работоспособное решение проблемы, «неожиданное» для экспертов в данной сфере деятельности.

     Такое смешение приводит к «логичному» выводу, что создание креативных решений неизбежно требует креативного мышления. Чтобы уйти от этой «логики», необходимо разделить эти два понятия. Что нам важнее – мышление или результат? Естественно, результат.

     Креативный результат можно представить в виде системы.

     В чём предназначение этой системы? В решении проблемы, причём далеко не всякой. Если проблему можно решить, не выходя за рамки профессиональных или повседневных знаний, решение не должно быть креативным.

     Потребность в креативном решении возникает, когда профессиональных и повседневных знаний не хватает. Эксперты не могут найти работоспособное решение, которое не сопровождается существенными недостатками, хотя и применяют все свои знания и опыт. Назовём такие проблемы «неразрешимыми». Если «неразрешимую» проблему, тем не менее, требуется решить, необходимо «креативное» решение. Это решение выходит за рамки опыта и знаний экспертов. Оно должно обладать тремя свойствами:

1. Устранять проблему целиком и полностью;

2. Быть внедряемым – иначе от него не будет никакого толку;

3. Оказаться неожиданным для экспертов – ведь раньше эксперты не могли его найти!

     Как система, креативное решение состоит из элементов и связей (отношений) между ними. Креативное решение – это способ изменить проблемную ситуацию. Оно должно состоять из нескольких взаимосвязанных изменений внутри этой ситуации.

     Во-первых, почему из нескольких изменений? Не может ли одно изменение разрешить проблему? Может, но если бы одного изменения было достаточно, эксперты нашли бы его без всякой ТРИЗ. Не смогли найти? Наверное, потому, что решение содержит несколько изменений.

     Во-вторых, почему эти изменения должны быть взаимосвязаны? Они должны работать вместе. Для этого их надо организовать определённым образом.

     В-третьих, о каких изменениях идёт речь? Чтобы изменить ситуацию, следует «что-то» в ней изменить. В ТРИЗ для этого «что-то» есть свой термин: ресурсы. Причём изменять следует не любые ресурсы, а только те, которые непосредственно участвуют в ситуации, осуществляя её. [[5]]

Итак, креативное решение – это система, состоящая из взаимосвязанных изменений ресурсов, участвующих в проблемной ситуации.

     В классической ТРИЗ, системный переход 1-в рекомендует: собрать систему, обладающую свойством С, из элементов, обладающих обратным свойством анти-С. Используя эту подсказку, находим способ получить креативное решение, не используя креативное мышление. Элементами креативного решения являются изменения ресурсов-участников. Значит, эти изменения ресурсов должны отвечать следующим требованиям:

1. Каждое такое изменение должно быть известно, знакомо экспертам («известность» как анти-«неожиданность»);

2. Ни одно из этих изменений само по себе не может целиком и полностью разрешить проблему, а креативное решение как система – может.

     Как составить креативное решение из таких не-креативных элементов? За счёт новых связей между ними. Но тогда почему эксперты не смогли сами найти это решение? Они, по разным причинам, не рассматривали именно такую комбинацию и именно такую организацию именно таких изменений ресурсов-участников.

     Реалистично ли такое разрешение противоречия? Вполне. Как говорил всемирно известный экономист и социолог Йозеф Шумпетер, всё инновационное развитие происходит в результате обычной рекомбинации уже имеющихся идей, вещей и сил. [[6]]

​

ТРИЗ метод – новая парадигма

     Каким должен быть практичный ТРИЗ метод, чтобы реализовать новую парадигму создания креативных решений? Попробуем «вычислить» его структуру.

​

Создание решения

     Начнём «с конца», с процесса создания решения. Креативное решение должно быть получено в процессе его «сборки» из множества простых, единичных изменений ресурсов, участвующих в проблемной ситуации. Процесс «сборки» не должен особо отличаться от процесса конструирования из известных элементов очередного механизма, очередной электронной схемы, очередного химического процесса, очередной финансовой модели или очередной предвыборной кампании. Этот процесс хорошо знаком экспертам, и выполняется, чаще всего, безо всякой креативности.

На самом деле, из одного и того же набора элементов можно собрать несколько разных концептуальных решений. Какое из них следует внедрять? То, которое будет наилучшим «здесь и сейчас». Или, в ТРИЗовских терминах, «локально идеальное» решение. Для такого выбора следует использовать заранее заданные критерии оценки решений.

     Собрать решение без особых затруднений можно, если эксперты заранее знают обо всех элементах, которые в него могут войти. Перед сборкой решения, необходимо собрать полный перечень «элементов». Сделать это можно, извлекая релевантные знания из памяти экспертов.

Для решения годятся не любые знания, а только те, которые изменяют ситуацию в требуемом направлении. Когда эксперты извлекают из памяти возможные изменения ресурсов-участников, они должны отбирать только те, что соответствуют поставленной цели.

     Подсказки [[7],[8]] активируют и упорядочивают процесс извлечения знаний из памяти. Хорошо сформулированная цель направляет процесс только на нужные изменения.

     Извлечение из памяти нужных знаний, работающих на поставленную цель – хорошо знакомая и привычная экспертам деятельность. Её выполнение не требует специальных креативных усилий.

     Процесс извлечения знаний из памяти экспертов по старинке называют стадией «генерации идей». Хотя язык не поворачивается назвать простые, хорошо известные экспертам изменения ресурсов «идеями».

     Прежде чем извлекать знания из памяти экспертов, необходимо:

1. Сформулировать цель, которая сфокусирует процесс на релевантных знаниях;

2. Выявить ресурсы-участники, которые необходимо изменять.

​

Постановка цели

     Чем шире, «глобальнее» поставлена цель, тем большее число ресурсов участвует в её выполнении. И наоборот: чем более «сфокусирована», конкретизирована цель, тем меньшее число ресурсов требуется изменять.

     Представим себе, что мы знаем, какую функцию следует изменить, чтобы результат всей проблемной ситуации изменился так, как нам надо. Назовём такую функцию «ключевой». В зависимости от сложности ситуации, в ней может быть как одна, так и несколько ключевых функций.

Есть три способа изменить ключевую функцию, чтобы проблема исчезла:

1. Усилить, улучшить («полезные» функции);

2. Ослабить, подавить («вредные» функции);

3. Видоизменить или заменить на другую (это – способы устранить возникшее противоречие).

     Процесс постановки цели включает несколько стадий постепенного фокусирования: от расплывчатой «нужно бы решить проблему» или «нужно бы выполнить задачу» до чёткого понимания, как следует изменить одну-единственную функцию.

     Такое фокусирование могут выполнять разные аналитические процедуры [[9],[10],[11],[12]]. Неважно, какую из них использовать. Важно, чтобы она приводила к требуемому результату анализа: выявляла ключевую функцию и требуемое направление её изменения.

​

Анализ ресурсов

     Для выявления ресурсов ключевой функции удобно использовать следующую иерархию:

1. Компоненты функции:

   1. Объекты, участвующие в выполнении функции

   2. Действия, совершаемые при выполнении функции

   3. Условия, обеспечивающие выполнение функции, и окружение, создающее эти условия

2. Сущности:

   1. Элементы объектов, действий, окружения, непосредственно участвующие в выполнении функции

   2. Энергия, т.е. движущая сила действий

   3. Информация, вовлечённая в выполнение функции

3. Характеристики сущностей:

   1. Время-зависимые характеристики: отрезки времени, последовательность, частота, скорость, периодичность и т.п.

   2. Пространство-зависимые характеристики: место, взаимное расположение, форма, размеры, расстояние и т.п.

   3. Структура: организация, отношения. Можно рассматривать структуру, объединяющую компоненты функции; внутреннюю структуру сущностей; структуру действий в функции и т.п.

   4. Состояние (внутренние условия) сущностей, участвующих в функции.

     Такая иерархия помогает экспертам извлекать из памяти знания о целевых изменениях ресурсов.

​

Решение проблем – процесс нового поколения

     Новый процесс решения «неразрешимой» проблемы можно описать следующим образом:

1. Анализ проблемной ситуации: Перейти от невнятной исходной постановки проблемы к конкретному направлению изменения ключевой функции;

2. Анализ ресурсов: Выявить ресурсы, непосредственно участвующие в работе ключевой функции;

3. Генерация идей: Выявить знания о целевых изменениях ресурсов ключевой функции;

4. Построение решений: Собрать концептуальные решения из отдельных изменений ресурсов, устанавливая новые связи между ними;

5. Выбор внедряемого решения: Отобрать локально идеальное решение по заранее заданным критериям, и составить план внедрения.

     Во внедряемом решении все целевые изменения ресурсов ключевой функции должны быть известны экспертам заказчика. Тогда им будет ясно, как осуществить каждое изменение, что для этого можно и нужно использовать, и к каким последствиям приведёт каждое изменение.

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

 

 

Рис. 1. Процесс решения проблем

​

Нетворческий творческий процесс

     Чёткое разделение труда между ТРИЗ специалистом и экспертами заказчика исключает потребность в креативном мышлении. ТРИЗ специалист делает то, что он умеет лучше всего: анализирует проблемную ситуацию и направляет (фасилитирует) процесс решения. Эксперты максимально используют свои знания о проблемной ситуации, её ресурсах и их возможных изменениях. Такое сотрудничество позволяет создавать креативные – неожиданные и реалистичные – решения.

     Как организовать такое разделение труда? ТРИЗ специалист фасилитирует многофункциональную группу экспертов заказчика – тех, кто будет внедрять полученное решение. При этом эксперты сами найдут решение, что повысит их мотивацию его внедрить. [[13]]

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

 

Рис. 2. Разделение труда между фасилитатором и командой экспертов

​

     Максимальное использование профессиональных знаний, опыта и умений каждой из сторон существенно облегчает работу по проекту, скорее ведёт к его успеху, и создаёт благоприятные условия для внедрения полученного решения. В этом – главное преимущество новой парадигмы решения «неразрешимых» проблем.

     Применение процесса нового поколения внутри большой компании потребует создания в ней сравнительно небольшой команды профессиональных фасилитаторов. Все «творческие процессы» в компании при этом становятся управляемыми, планируемыми, и главное – чётко согласованными со стратегическими целями компании. Все эти преимущества достигаются за счёт отказа от использования «креативного» мышления в процессе решения «неразрешимых» проблем.

     Не факт, что удалось полностью изгнать «шестикрылого серафима» из этого процесса, но потеснить его всё-таки удалось. Не следует забывать: он на редкость живуч…

     И последний вопрос: можно ли, используя эти рекомендации, создать работоспособный процесс, основанный на базовых понятиях ТРИЗ? Да, можно. Он, фактически, уже создан, существует и успешно работает. Это GB Метод [[14]].

​

Выводы

     Удалось выяснить и доказать следующее:

1. Можно организовать процесс разрешения «неразрешимых» проблем и нахождения креативных (неожиданных, работоспособных и внедряемых) решений так, чтобы он не требовал применения творческого мышления;

2. Такой процесс основан на фасилитации экспертов заказчика, с таким разделением труда, в котором каждая сторона выполняет свою профессиональную работу;

3. Внедрение такого подхода к творческой работе позволяет вписаться в существующую управленческую культуру компании, т.к. процесс становится управляемым, планируемым и согласованным со стратегическими целями компании.

​

Выражение благодарности

     Эта статья не родилась бы без длительных плодотворных обсуждений с Галиной и Сергеем Малкиными, основателями GB Метода. А за великолепный её перевод – огромное спасибо Евгению Малкину. Переводить наши тексты – это великое искусство, и далеко не всем оно даровано.

​

Литература

 

[1]. Asha Mankowska MA, Esq., The Top Challenges CEOs And Leaders Face And How To Overcome Them, Forbes, https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2016/11/06/top-challenges-ceos-and-leaders-face-and-how-to-overcome-them/#6783d7eb6441

[2]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, vol. 2, GB TRIZ Processes & Projects, Issue 3.1, FutureMapping Process, 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol2-issue-31/17197337

[3]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, vol. 2, GB TRIZ Processes & Projects, Issue 3.2, Strategizing with FutureMapping Results, 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol2-issue-32/17197511

[4]. Альтшуллер Г., Шапиро Р., ИЗГНАНИЕ ШЕСТИКРЫЛОГО СЕРАФИМА, Журнал "Изобретатель и рационализатор", 1959, № 10. Цитируется по http://www.altshuller.ru/triz/triz12.asp

[5]. Len Kaplan, Что же такое научная разработка в ТРИЗ, Вебсайт "Методолог", 2014, http://www.metodolog.ru/node/1886

[6]. “The innovation is hazardous, impossible for most producers. But if someone establishes a business having regard to this source of supply, and everything goes well, then he can produce a unit of product more cheaply, while at first the existing prices substantially continue to exist. He then makes a profit. Again he has contributed nothing but will and action, has done nothing but recombine existing factors.” Joseph Shumpeter, The Theory of Economic Development (1934). Quoted by https://en.wikiquote.org/wiki/Joseph_Schumpeter

[7]. Len Kaplan, Sergey Malkin, The Guide to GB TRIZ, Vol. 3, GB TRIZ Tools, Issue 1, System of Inventive Principles, 2014, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol3-issue-1/16477513

[8]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, Volume 4, GB TRIZ Drills, Issue 1, Problem-Solving Drill, 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol4-issue-1/16477580

[9]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, Volume 3, GB TRIZ Tools, Issue 5.1, GB TRIZ Analysis, 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol3-issue-51/17068716

[10]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, Volume 3, GB TRIZ Tools, Issue 6, Classical and Post-Classical TRIZ Analysis, 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol3-issue-6/16832728

[11]. Лен Каплан, The Guide to GB TRIZ - Библиотека Фасилитатора, т. 4, GB TRIZ Тренинг, вып. 3.1, АРИЗ (Теория), 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol4-issue-31-rus/16817597

[12]. Лен Каплан, The Guide to GB TRIZ - Библиотека Фасилитатора, т. 4, GB TRIZ Тренинг, вып. 3.2, АРИЗ (Практика), 2015, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol4-issue-32-rus/16963988

[13]. Len Kaplan, Sergey Malkin, The Guide to GB TRIZ, Vol. 1, Basics of GB TRIZ, Issue 1, GB TRIZ Facilitation, 2014, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol1-issue-1/16473650

[14]. Len Kaplan, The Guide to GB TRIZ, Vol. 2, GB TRIZ Processes & Projects, Issue 1, Problem-Solving, 2014, http://www.lulu.com/content/paperback-book/the-guide-to-gb-triz-vol2-issue-1/16629252